Kuva: Avoinna olevia kämmeniä, joihin on maalattu punaisella värillä sydämen kuva Pexels Pixapaystä
Tässä esseessä tarkastelen eroja ja yhtäläisyyksiä innovaatio-organisaatioiden ja kolmannen sektorin johtamisessa. Esseeni aloitan määrittelemällä mitä innovaatio-organisaatiolla tarkoitetaan ja tuon esille millaista johtamista innovaatio-organisaatiossa toteutetaan. Tämän jälkeen esittelen kolmannen sektorin toimintaa ja tuon esille millaista johtamista niissä toteutetaan. Loppupohdinnassa vertaan aloilla esiintyvää johtajuutta toisiinsa ja tuon esille omia näkemyksiäni alojen eroista ja yhtäläisyyksistä.
Innovaatio-organisaatiot
Innovaatio-organisaatiot ovat tyypillisimmin erilaisia startup-yrityksiä. Innovaatioajatteluun ja innovaatio-organisaatioihin yhdistetäänkin usein ajatukset energisyydestä, dynaamisuudesta ja uutuudesta. Innovaatioiden kautta pyritään usein tavoittelemaan taloudellista menestystä. (Bessant &Tidd 2015, 484). Kaikki innovaatio-osaaminen tai innovaatio-organisaatiot eivät kuitenkaan tavoittele taloudellista menestystä. Esimerkiksi sosiaaliset yritykset saattavat hyödyntää innovaatioita ja niiden taustalla vaikuttaa samanlaiset energisyyteen ja muutokseen tähtäävät ajatukset kuin monissa startup –yrityksissä. (Bessant &Tidd 2015, 484).
Innovaatiot ovat elinehto pienille organisaatioille. (Apilo &Taskinen 2006, 3). Innovaatiot voivat kohdistua uusien palveluiden tai tuotteiden innovointiin, brändiin, liiketoimintaan tai liiketoimintaprosesseihin (Apilo &Taskinen 2006, 27). Innovaatiot eivät ole asioita, jotka tapahtuvat itsestään, vaan ne vaativat syvällistä paneutumista sekä erilaisia tietoja ja taitoja (Bessant &Tidd 2015, 484).
Innovaatio-organisaatiot etsivät jatkuvasti uusia ideoita. Asiakkaiden tarpeita selvitetään erilaisilla kyselyillä ja tutkimuksilla. Innovaatio-organisaatiot tutkivat ja vertailevat kilpailevien organisaatioiden tuotteita ja palveluita, ja pyrkivät löytämään niistä ideoista omaan tuotteen tai palvelun kehittämiseen. Innovaatioissa hyödynnetään sisäistä palautetta ja erilaisia kasaantuvia tietoja, jotka muodostuvat esimerkiksi erilaisten palveluiden kuten huoltotoiminnan kautta. Uusia innovaatioita voidaan hakea myös erilaisten sisäisten ja ulkoisten kilpailujen kautta. Innovaatio-organisaatiot hyödyntävät alan harrastajien tuottamaa tietoa ja saattavat rekrytoinneissa korostaa alaa kohtaan kohdistuvaa harrastuneisuutta. (Apilo &Taskinen 2006, 50–51).
Innovaatioilla pyritään vastaamaan tämän hetken tarpeiden lisäksi myös tulevaisuuden tarpeisiin (Bessant &Tidd 2015, 489). Innovaatio-organisaatioissa pyrkimyksenä on ratkaista erilaisia ongelmia ja tutkia asioita “boxin ulkopuolelta” (Bessant &Tidd 2015, 490).
Innovaatio-organisaation toiminnan ytimessä on organisaation itseymmärrys organisaation tavoitteista ja toimintakontekstista. (Bessant &Tidd 2015, 484). Tämä tarkoittaa esimerkiksi sitä, että organisaation on tunnistettava oman toimintansa rajat ja asiakaspinta. Innovointi lähtee liikkeelle mahdollisuuksien tunnistamisesta. Innovaation prosessin alussa hahmotellaan mahdollisia ideoita, joita jalostetaan ja arvioidaan. Tämän jälkeen hyvät ideat konseptoidaan tuoteprosessin aikana ja niitä testataan eri tavoilla. (Apilo &Taskinen 2006, 43).
Innovaatioajatteluun kuuluu vahvasti ymmärrys organisaation oppimisesta osana innovaatioprojektia (Bessant &Tidd 2015, 485). Innovaatio-organisaation itseymmärrykseen kuuluu ajatukset onnistumisesta ja epäonnistumisesta. Toisinaan epäonnistuneesta keksinnöstä saattaa tulla organisaation menetystuote. Tällainen keksintö on esimerkiksi Post-It -lappu, joka mahdollistui huonosti kiinnittyvän liiman ansiosta. (Bessant &Tidd 2015, 486).
Innovaatio-organisaatioille on tyypillistä, että työntekijöiden kesken jaetaan yhteinen visio tavoitteista ja tiimin jäsenten ovat sitoutuneet projektiin. Tämän lisäksi innovaatio-organisaatioissa tiimillä on vahva keskinäinen tuki. Innovaatio-organisaation rakenteet tukevat työtä ja innovaatioprojekteja tehdään luovassa ympäristössä. (Bessant &Tidd 2015, 500).
Innovaatio-organisaatioiden johtaminen
Innovaatio-organisaatioiden johtamisessa on keskeistä erilaiset projektinhallintaan liittyvät tiedot ja taidot. Johtamisessa korostuvat taidot ja kyvyt johtavat innovaatiostrategian luomista, toiminnan tai tuotteen suunnittelua sekä kyky ohjata tuoteprosessin etenemistä. (Apilo &Taskinen 2006, 3). Johtamisessa on tärkeää, että johtajalla on ymmärrys käytettävistä resursseista, taidot koordinoida projektia sekä hyvät viestintätaidot (Apilo &Taskinen 2006, 60).
Innovaatio-organisaatioiden johtamisessa on tärkeää ymmärtää, etteivät kaikki uudet ideat ja innovaatiot johda menestykseen. Johtamisessa on ymmärrettävä, että suunniteltu projekti on toisinaan tarpeenomaista päättää ennen sen valmistumista, jos projektin aikana havaitaan, ettei projekti tuota toivottua tulosta. Tällä voidaan vähentää mahdollista taloudellista tappiota. (Apilo &Taskinen 2006, 41.)
Innovaatio-organisaation johtamisessa on tärkeää ymmärtää oppimisen merkitys. Organisaatiossa opitaan niin virheistä kuin onnistumisistakin. (Bessant &Tidd 2015, 505) Innovaatiot eivät synny itsestään ja niiden kehittyminen vaatii tukea (Bessant &Tidd 2015, 509 ). Johtajan onkin kyettävä tukemaan alaisiaan innovaatioprosessin aikana.
Kolmas sektori
Kolmannella sektorilla tarkoitetaan organisaatioita, jotka eivät ole julkisia tai yksityisiä organisaatioita tai yrityksiä. Kolmannen sektorin organisaatioita ovat esimerkiksi erilaiset vapaaehtoisjärjestöt ja yhdistykset. Kolmannen sektorin toimijoita ovat esimerkiksi erilaiset luonnonsuojeluyhdistykset ja Suomen Punainen risti. Seurakuntien toiminta katsotaan yleensä olevan kolmannen sektorin toimintaa. (Pohjatammi 2018). Toisinaan rajat julkisen, yksityisen ja kolmannen sektorin toimijuudessa voivat olla huokoiset. Esimerkiksi evankelisluterilaisen kirkon vastuulla on julkista toimintaa kuten vihkimiset ja hautausmaiden hoitaminen. Yksityisillä ja julkisilla toimijoilla voi olla myös toimintaa, jossa esiintyy kolmannelle sektorille tyypillistä toimintaa kuten vapaaehtoistyötä.
Kolmannen sektorin toiminnassa korostuu yleensä vahva arvotyöskentely. Kolmannen sektorin järjestöt pyrkivätkin usein ajamaan heikommassa asemassa olevien asemaa. Arvoja edistetään esimerkiksi ihmisoikeustyön kautta. Sosiaalinen työ ja hyväntekeväisyys on keskeistä kolmannen sektorin toiminnassa. (Pohjatammi 2018).
Kolmannen sektorin toiminnan rahoitus perustuu yleensä erilaisiin vapaaehtoisiin maksuihin, kuten jäsenmaksuihin. Organisaatiot saattavat kerätä varoja erilaisilla tempauksilla ja tapahtumilla kuten myyjäisillä. Organisaatioiden toimintaan saattaa kuulua myös toimintaa, jota myydään julkiselle sektorille tai yksityisille henkilöille. Tällaisia ovat esimerkiksi erilaiset hoiva- ja kuntoutuspalvelut. Järjestöt saattavat tuottaa jäsenilleen maksullisia palveluita kuten liikuntapalveluita. Kolmannen sektorin organisaatiot saattavat vastaanottaa erilaisia julkisia tai yksityisiä avustuksia. (Pohjatammi 2018). Kolmannen sektorin toimijoille saatetaan kohdistaa esimerkiksi STEAn varoja.
Kolmannen sektorin työssä toimii sekä palkkatyötä tekeviä että vapaaehtoisia. Pohjatammen (2018) mukaan kolmannen sektorin toiminta perustuu vahvasti vapaaehtoistyöhön. Koska vapaaehtoistyöstä ei makseta palkkaa, tulee työn tarjota sitä tekeville henkilöille vastineeksi jotain muuta kuin rahallista korvausta. (Pohjatammi 2018).
Kolmannen sektorin johtaminen
Kolmannen sektorin toimijat eivät pysty kilpailemaan palkoilla, jonka vuoksi työn ja sen sisällön tulee tarjota merkityksiä sen työntekijöille (Hetemäki 2018). Kolmannen sektorin johtamisessa on tärkeää vapaaehtoisten ja jäsenten sitouttaminen organisaatioon. (Pohjatammi 2018). Kolmannella sektorilla toimiville organisaatioille on myös tärkeää, että he sitouttavat työntekijän osaksi organisaatiota ja sen kulttuuria. Kolmannella sektorilla työskenteleviä motivoi työn arvopohja ja itselle tärkeiden arvojen edistäminen (Pohjatammi 2018).
Vapaaehtoistyössä on keskeistä, ettei työtä ohjaa ja sido työsuhde (Pohjatammi 2018). Tämän vuoksi työntekijä on löyhästi sidottu organisaatioon. Tämä tarkoittaa sitä, ettei työntekijä ole velvollinen lunastamaan työsuhteeseen kuuluvia sitoumuksia kuten osallistumaan toimintaan tietyn tuntimäärän ajan tai noudattamaan irtisanomiseen liittyviä sopimuksia. Toisaalta vapaaehtoistyötä tarjoavalla organisaatiolla ei ole samanlaisia velvoitteita vapaaehtoistyöntekijää kuin työntekijää kohtaan. Johtamisessa tuleekin huomioida vapaaehtoisten huokoinen ja siten herkästi haavoittuva sidos organisaatioon.
Kolmannen sektorin työssä työntekijöiden, niin palkkatyötä tekevien kuin vapaaehtoistenkin sitouttaminen osaksi organisaatiota on tärkeää. Sitouttaminen tapahtuu muun muassa erilaisen yhteydenpidon ja viestinnän avulla. Kolmannen sektorin toteuttamassa viestinnässä työntekijöille, vapaaehtoisille, jäsenille sekä sidosryhmille korostuu työtä motivoivat elementit: arvot ja eettinen toiminta. (Pohjatammi 2018).
Eettisessä toiminnassa ja johtamisessa ovat keskeisessä asemassa hyvään hallintoon, ihmisoikeuksiin, tasa-arvoon, oikeudenmukaisuuteen ja luonnon hyvinvointiin liittyvät tekijät. (Pohjatammi 2018). Johtajan tuleekin ylläpitää ja edistää toiminnassa eettisyyttä. Ongelmat eettisessä toiminnassa ovat yhtä lailla mahdollisia kolmannen sektorin toimijoille kuin muille toimijoille. Esimerkiksi ihmisoikeustyötä ja tasa-arvoa edistävän Amnestyn työilmapiiri ongelmista on uutisoitu viime vuosien aikana (Manner 2019). Tällaisilla ongelmilla voi olla merkitystä niin työntekijöiden, jäsenten kuin erilaisten kannattajien suhtautumisessa organisaatioon ja sen toimintaan.
Kolmannen sektorin johtajuutta ohjaa taloudellisen ajattelun sijaan yleensä organisaation konteksti, kulttuuri ja jäsenistö. Johtajan positio ei ole aina selkeä ja johtajuus saattaa olla jakautunut usealle henkilölle (Hodges & Howieson 2017, 75.), mikä voi hämärtää johtajuutta ja vastuita.
Kolmas sektori ei ole innovatiivinen. Kolmannen sektorin toimintaa usein ohjaa ajatus innovatiivisuudesta, mutta tutkimusten mukaan kolmannen sektorin innovatiivisuus on vähentynyt viimeisten vuosikymmenien aikana. Kolmannelle sektorille tarvittaisiinkin enemmän innovatiivista johtamista, uusien ideoiden kehittämistä, kokeilemista ja ideoiden kehittelemisen tukemista. (Hodges & Howieson 2017, 75)
Kolmannen sektorin toimintaa ohjaa vahvasti eettiseen toimijuuteen osoitetut vaateet. Kolmannen sektorin toiminnalta odotetaan vahvaa eettistä, sisäistä ja ulkoista johtajuutta. Nykyaikainen kompleksinen maailma haastaa uudella tavalla kolmannen sektorin toimijat eettiseen vuoropuheluun. Kolmannen sektorin johtamisessa tuleekin tämän vuoksi kiinnittää erityistä huomiota mahdollisuuksiin osallistua erilaisiin keskusteluihin ja toimimiseen mielipidevaikuttajana. (Hodges & Howieson 2017, 75.)
Kolmannen sektorin johtajat ovat usein saaneet johtajuusoppinsa organisaation sisällä. Tämä vaikuttaa niin johtamisen tapoihin kuin ymmärrykseen johtajuudesta. Yhteiskunnan muutokset tuovat mukanaan uudenlaisia vaateita johtamisen taidoille. (Hodges & Howieson 2017, 75.) Organisaatioiden järjestämällä sisäinen johtajuuskoulutus voi tarjota ratkaisuja organisaation tarpeisiin, mutta se voi myös kaventaa organisaatiossa käytettävää johtajuuden asiantuntijuutta.
Hodges ja Howiesonin (2017, 76.) mukaan kolmannen sektorin toimijoiden tulisi tulevaisuudessa kiinnittää huomiota erilaisiin johtamiseen liityviin taitoihin, joissa näkökulma sijoittuu päivittäisen johtamisen lisäksi myös tulevaisuuden näkymiin. Kolmannella sektorilla tarvitaan johtajia, joilla on kykyä ja näkemystä innovaatioille ja riskien ottamiselle. On myös pohdittava vahvemman johtajaorganisaation luomista, jossa vastuu johtamisesta sälyttyy johtajille ja johtoryhmille.(Hodges & Howieson 2017, 76.)
Pohdinta
Innovaatio-organisaatioiden johtamisesssa korostuu vahvasti uusien tuotteiden ja palveluiden ideointiiin liittyvä projektijohtaminen. Kolmennella sektorilla puolestaan johtamisen keskiössä on eettisen toiminnan johtaminen. Kummallakin alalla viestinnän ja työntekijöiden johtaminen on tärkeää. Kolmannella sektorilla korostuu kuitenkin enemmän työntekijöiden sitouttaminen, illä innovaatio-organisaatioissa voidaan ajatella sitoutumisen olevan vahvasti yhteydessä tuotteen tai palvelun kehitykseen ja “syntyvän luontaisesti” osana projektia. Innovaatioorganisaatoissa tiimien toiminta voi olla lyhytkestoista, joka vaatii erilaista johtamista kuin pitkiin sitoutumisiin tähtäävässä kolmennen sektorin työssä.
Innovaatio-organisaatioiden johtaminen korostuu usein taloudellisen vastuun ajatukset, jotka saattavat kolmannen sektorin toiminnassa jäädä taka-alalle. Kolmannella sektorilla työskenneltäessä johtajuus saattaa jakautua usein työntekijöiden kesken, kun innovaatiojohtamisessa johtajuus on selkeästi nimettyä toimintaa. Johtajalle esitetyt pätevyysvaatimukset voivat erota innovaatio-organisaation ja kolmannen sektorin kesken, jossa johtajuus saattaa muodostua sisäisen koulutuksen kautta, kun taas innovaatiojohtamisessa saatetaan käyttää esimerkiksi ammattijohtajaa.
Kolmannelle sektorille tarvitaan enemmän innovaatiota ja innovaatiojohtajuutta. Innovaatiojohtajalta vaaditaan kykyä ottaa riskejä ja hallita suuria kokonaisuuksia. Kolmas sektori voisi tarjota innovaatio-organisaatioille osaamistaan sekä eettisestä johtajuudesta että ihmisten sitouttamisen johtamista.
Kolmannen sektorin tulee aktiivisesti kehittää omaa eettistä johtajuutta ja innovaatio-organisaatioiden pysyä mukana kehityksessä ja sen johtamisessa. Kummallakin alalla olisi paljon annetavaa toisilleen. Kolmannelle sektorille voisi ottaa käyttöön innovaatio-johtamiseen liittyvää riski-johtamisen osaamista sekä uskallusta kokeilla uusia ajatuksia ja ideoita osana eettista työtä. Yhtäältä kolmannen sektorin johtamisesta innovaatio-johtamiseen voisi puolestaan poimia ideoita vapaaehtoisten johtamista. Toisaalta voidaan kysyä, ovatko innovaatio-organisaatiot jo lähtökohtaisesti muodostuneet tietynlaisen vapaaehtoisuuden pohjalta, jossa kolmanteen sektoriin arvojen mukaisen työn tekemisen sijaan korostuu esimerkiksi into ja halu olla kehittämässä jotain uutta.
Minna Pirinen
teologian maisteriopiskelija
Lähteet:
Apilo, Tiina, Tapani Taskinen (2006). Innovaatioden johtaminen. VTT.
Bessant, John , Joe Tidd (2015). Learning to Manage Innovation and Entrepreneurship. Luku 17 teoksessa: Innovation and Entrepreneurship.
Hetemäki, Inka (2018). Johtaminen työnä - haastatteluja johtajan arjesta.
Suomen Unicef, ohjelmajohtaja. Kurssivideo.Johdatus johtamiseen. Helsingin yliopisto 2021.
Hodges, Julie, Brian Howieson (2017).The challenges of leadership in the third sector, European Management Journal 35 (2017) 69-7.
Pohjatammi, Ismo (2018). Johtaminen julkisella, yksityisellä ja kolmannella sektorilla.
Johdatus johtamiseen jakso 3. Teema 8. Luento 1. Luento ja diat. Johdatus johtamiseen. Helsingin yliopisto 2021.
Manner, Maria (2019). Amnestyn Suomen-johtaja järkyttyi järjestön kansainvälisen sihteeristön myrkyllisestä työilmapiiristä: ”Yksittäisiä ongelmia on ollut”. Helsingin Sanomat. https://www.hs.fi/kotimaa/art-2000005992767.html (luettu 8.3.2021)
